Phải cắt giảm đủ sâu để đảm bảo rằng chi phí bạn tiết kiệm được sẽ cung cấp đủ nguồn lực cho những nhân viên được giữ lại.
Giáo sư Phan Văn Trường là chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế, và là cố vấn của chính phủ Pháp về thương mại quốc tế. Ông được Tổng thống Pháp đã trao tặng Huy chương Hiệp sĩ Bắc Đẩu Bội Tinh (Chevalier de la Légion d’Honneur) năm 2007 nhờ công lao đóng góp vào việc phát triển nước Pháp.
Từ năm 1986 ông là Chủ tịch Châu Á Tập đoàn Alsthom International, Chủ tịch Châu Á Tập đoàn Suez kiêm Chủ tịch/Tổng Giám đốc Lyonnaise South East Asia, Cố vấn Thương mại Quốc tế Chính phủ Pháp, Chủ tịch Công ty Wah-Seong Việt Nam (Công ty dầu khí Mã Lai).
Ông cũng từng tham gia đàm phán các dự án lớn tại hàng chục quốc gia với tổng giá trị các hợp đồng hơn 60 tỷ USD. Sau sự thành công của cuốn sách "Một đời thương thuyết" gồm rất nhiều câu chuyện, kinh nghiệm hàng chục năm đàm phán ở hàng chục quốc gia, giáo sư Phan Văn Trường tiếp tục cho ra mắt cuốn "Một đời quản trị".
GS Phan Văn Trường.
Quyết định ngược đời
Khi nhắc đến từ quản trị phần lớn mọi người đều gắn từ này với "kinh doanh" thành "quản trị kinh doanh". Tuy nhiên riêng giáo sư Phan Văn Trường lại không muốn gắn ý niệm "quản trị" với bất cứ từ nào khác. Bởi lẽ những kinh nghiệm về quản trị của ông chia sẻ có thể áp dụng bất cứ trường hợp nào có nhân sự, có nhân sinh quan, có cảm nhận, có định hướng, có bổng lộc, có thưởng phạt và tất nhiên nó thể hiện cho khả năng lãnh đạo. Quản trị sẽ áp dụng được cho một đội cảm tử sắp lên đường làm việc lớn, một đoàn hướng đạo, một doanh nghiệp, thậm chí cả một quốc gia.
Giáo sư Phan Văn Trường cho rằng: Quản trị, ngắn gọn, là nghệ thuật chọn việc, chọn mục tiêu rồi chọn người, chọn lộ trình, chọn thời điểm để đi tới và sắp xếp để đạt được mục tiêu chung. Dùng người ở đây có nghĩa rõ ràng là tận dụng được cá tính, khả năng, nghị lực của nhân sự làm việc vói mình, phóng thích được óc sáng tạo hữu dụng của họ, động viên tối đa được động lực và tâm trí của họ, và cuối cùng đạt mục tiêu được chọn ngay từ thuở ban đầu.Nhưng hơn thế nữa! Làm xong việc mà nhân sự cảm nhận được hạnh phúc chân chính trong việc làm thì mới gọi là quản trị!
Một điều khá thú vị khác về quản trị từng được ông viết trong cuốn sách của mình: "Cái khó trong quản trị là gắn kết người với người, và gây động lực cùng với sự sáng tạo tối đa. Ngày xưa khi chỉ đang ở chức giám đốc cấp trung, tôi đã có một thói rất "ác" là khi các đội làm việc với tôi than thiếu người, tôi hay lấy quyết định ngược đời là giảm số nhân viên thay vì tăng cường!".
Ông cho rằng tất nhiên quản lý nhân sự kiểu đó không phải lúc nào cũng đúng, nhưng lại là một quyết định mang tính quản trị. Kinh nghiệm của giáo sư Phan Văn Trường cho thấy đội càng đông người càng mất tính đoàn kết. Nếu đông quá mức cần thiết thì xích mích giữa đồng đội không thể tránh, họ sẽ tranh nhau vị trí mà lại không có việc để tranh nhau, hiệu năng tập thể sẽ kém, khó lòng có sự gắn kết. Và ông cũng nhận thấy làm việc mà cố tình giảm nhân viên dưới số cần thiết một chút thì dễ đem lại gắn kết, tương tác và động lực tập thể.
Quản trị, ngắn gọn, là nghệ thuật chọn việc, chọn mục tiêu rồi chọn người, chọn lộ trình, chọn thời điểm để đi tới và sắp xếp để đạt được mục tiêu chung.
Quyết định sáng suốt
Quyết định ngược đời mà giáo sư Phan Văn Trường chia sẻ cũng tương đồng với nhiều doanh nghiệp khác trên thế giới thập niên 1960s vốn là khách hàng của tổ chức nghiên cứu Gallup. Và điều này cũng đem lại những điều tích cực với những doanh nghiệp này, tất nhiên dựa trên những cân nhắc kỹ lưỡng.
Giảm chi phí
Cắt giảm số lượng nhân viên thường là một phần của kế hoạch lớn của công ty nhằm cắt giảm chi phí. Theo Gallup, cần cân nhắc đối với doanh nghiệp sản xuất việc giảm nhân sự bán hàng vào cuối năm có thể gia tăng chi phí trong chu kỳ ngân sách hiện tại hơn là giảm chúng. Những chi phí bồi thường, hỗ trợ thất nghiệp,… thường lớn hơn cả chi phí khi giữ lại những nhân viên này qua năm tài chính hiện tại. Vì lý do kinh tế này, một vài công ty chọn cắt giảm nguồn lực hỗ trợ cho đội ngũ bán hàng hơn là giảm số lượng nhân viên.
Nâng cao hiệu suất
Việc giảm số lượng nhân viên dựa trên đo lường hiệu suất thường đem lại những kết quả cải nhiện ngay lập tức về hiệu năng của đội ngũ thay vì giảm sút. Nghiên cứu của Gallup trên 170 công ty khác nhau (công ty lớn, nổi tiếng, vận hành tốt) cho thấy trung bình 35% nhân viên bán hàng thiếu tài năng cần thiết để thành công trong việc bán hàng trong điều kiện ổn định, nhất quán.
Hơn nữa trung bình 25% nhân sự bán hàng top đầu có hiệu suất gần bằng với hiệu năng của công ty. Cuối cùng Gallup cũng chỉ ra 19% nhân sự bán hàng cảm thấy rất thảnh thơi với công việc của họ. Không chỉ họ làm việc ở mức thấp mà nhiều người còn tích cực từ chối khách hàng.
Những tác động rõ ràng: Hầu hết đội ngũ bán hàng có thể cắt giảm đáng kể mà không ảnh hưởng đến năng suất của toàn bộ tổ chức, nếu việc giảm bớt hướng tới những người hiệu suất kém. Loại bỏ những nhân sự ở đáy có thể cải thiện hiệu suất của đội ngũ này.
Tuy nhiên khi quyết định cắt giảm doanh nghiệp cần sử dụng các công cụ đo lường hiệu suất để xác định ai đi ai ở. Một vài công ty bị cám dỗ bởi những công cụ đo như thâm niên công tác hay đánh giá chủ quan của người quản lý đứng đầu. Đây là những sai lầm nghiêm trọng. Tiêu chí của một nhân viên bán hàng cần giữ lại là gì, điều nào cần loại bỏ là những thông điệp cần được định hướng rõ ràng.
Cắt một lần và cắt sâu
Nếu doanh nghiệp đang cắt giảm dựa trên đo lường hiệu suất thì sẽ tốt hơn là bạn cắt nhiều người hơn cần thiết hơn là cắt giảm ít hơn. Đây là một điểm quan trọng. Bạn phải cắt giảm đủ sâu để đảm bảo rằng chi phí bạn tiết kiệm được sẽ cung cấp đủ nguồn lực cho những nhân viên được giữ lại. Mục tiêu nên là cho phép cái thiện nguồn lực của đội ngũ còn lại, đừng yêu cầu những người có hiệu suất cao tiếp tục hy sinh không lợi ích. Đồng thời với việc cắt giảm, bạn nên thông báo cải thiện chính sách hoa hồng hoặc tăng lương, phúc lợi cho người ở lại. Những hỗ trợ này sẽ mang lại hiệu ứng tích cực cho những người còn lại.
Việc cắt giảm quả ít người có thể buộc bạn phải cắt giảm một lần nữa khi công việc kinh doanh không quay lại vòng quay nhanh chóng. Nếu bạn cắt không đủ sâu, đội ngũ bán hàng sẽ tiếp tục ngồi chờ sung rụng, hiệu suất vẫn không được cải thiện.
Gallup đưa ra ví dụ nếu bạn có tỷ lệ đội ngũ bán hàng so với quản lý là 7:1 trước khi cắt thì sau khi cắt bạn cũng nên giữ tỷ lệ này để ổn định bộ máy. Điều này có nghĩa bạn sẽ cần cắt giảm cả quản lý cũng như nhân viên. Cần tránh tăng lượng nhân viên cho một quản lý. Gallup cho biết họ từng gặp nhiều công ty cắt giảm quá nhiều quản lý hoặc thêm quá nhiều trách nhiệm cho những quản lý còn lại. Tuy nhiên điều này lại khiến hiệu suất giảm đi.
EmoticonEmoticon